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南汽集团董事长:临危受命 扭转南汽命运进

  外界对于王浩良的评价是:一个锐意改革的管理人,一个成功书写南京乃至江苏汽车工业发展命运的人。最令外界敬佩的是王浩良锐意改革的精神和勇气。“王浩良就任后,南汽集团以罕见的改革速度向前发展。”南汽内部人士表示,“南汽集团经历了摆脱危险、低层次发展到质变发展的三步,这一切应该归于王浩良的改革精神。”

  2005年,时任南京市委副书记、纪委书记王浩良调任南汽董事长,他深知:这是一次临危受命。当时的南汽集团已经亏损累累,2004年在中国汽车集团排名第11位,亏损3.8亿元。

  在接受记者采访时,王浩良直言:尽管南汽集团有58年的历史,曾有中国“轻卡之王”的美誉,但困难重重。在业内的排名由上世纪80年代的前3名跌落至2004年的第11名。这一切源于观念落后、长期自我封闭、缺乏与国际先进技术的交流合作、创新活力不足等因素。

  在看到南汽集团拥有的可增值土地资产、内部挖潜能力后,王浩良将扭亏定为目标,并从盘活资产、整顿思想入手,进行了行之有效的统一思想、开源节流工作。

  2005年下半年,南汽面貌焕然一新。9月底前,南汽下属企业和各单位均使用统一的“NAC”企业标志:红色的“南汽集团”和蓝底白字的“NAC”。

  板块式管理构架,将南汽集团主营业务分为4大块业务——整车、零部件、功能性实体、汽车服务贸易,并要求各大板块实现盈利。此外,考虑到整车发展缺乏资金等困难,南汽集团开始盘活旗下地产资产,以支撑主营业务。

  在王浩良入主短短一年半后,2006年南汽集团成功扭亏,实现营业收入约120亿元,利税6.1亿,利润总额约6000万。

  在完成国企内部改革后,王浩良开始将视线转向寻求外部合作。在他与上汽集团董事长胡茂元的携手下,“上南合作”传为中国汽车史上的一大佳话。至此,一个中国汽车巨无霸在长三角诞生。而在外界眼中,王浩良是一个“抛弃门户之见”、“有远见”的管理者。2007年4月,上汽集团和南汽集团悄然联手,谈判如何合作事宜。王浩良将合作范围扩大到全面合作,随后上南合并全面展开,12月双方正式签署合作协议。南汽集团、上汽集团融为一体,南汽集团成为上汽集团的一个重要组成部分。

  “如果说2005年至2007年上半年,南汽集团进入了低层次发展阶段,那么2007年将是南汽集团的转折点,我们进入质变阶段。”南汽集团内部人士表示,“上南合作前,尽管我们经营状况出现好转,但那也是在低速发展阶段,是一个‘要命’的状态。”

  其实这也正是王浩良曾经说过的:“我们不能慢慢赶,必须要跑步前进。现在,特别是汽车行业,你迟一年、迟一步后面就赶不上了。”

  因此,正是出于对南汽集团长远发展的责任心、出于对国有资产增值保值的责任心,王浩良没有囿于传统的“门户之见”、“控股权之见”,促成了上南合作。

  加入上汽集团这辆快速、平稳行驶的列车后,南京国有汽车工业也进入了新的发展阶段。在国内市场上,原闲置状态的南京菲亚特工厂并入上海大众旗下,工人就业得到解决,厂房设施重新利用,南京菲亚特工厂也将由原来的亏损走上正常盈利之路;在自主品牌上,MG和荣威的开发工作也并入一体,未来MG生产资金和技术资源也得以解决;在海外市场上,双方正规划如何发展英国MG基地、让MG自主品牌重新活跃在英国市场上、并走向海外其他市场。

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